¿Cómo medir el retorno de inversión en la capacitación corporativa?

Si eres el gerente de Recursos Humanos o lideras el área de capacitación corporativa, muy probablemente te has hecho las siguientes preguntas: ¿Qué impacto tiene el entrenamiento que estamos haciendo? ¿Cómo medirlo?

Quizás tu jefe te ha pedido demostrar el valor que tienen los programas de capacitación en cuanto al cumplimiento de las metas del negocio, o te han preguntado en alguna junta ¿Cuál es el ROI del entrenamiento o el retorno de inversión? Si estas palabras transmiten algún miedo en ti ¡No te preocupes!, estoy seguro que estos pasos que vienen a continuación te serán de gran utilidad.

Definir los resultados esperados del entrenamiento

Comúnmente cuando recibes una solicitud de entrenamiento de alguien del equipo, supongamos el gerente de ventas, esta solicitud va orientada a la solución. Por ejemplo, el gerente de ventas te dice: “Humberto, necesito una conferencia de un experto en ventas, ya que mis comerciales no están cumpliendo con sus metas”. En este caso, lo que espera el gerente comercial es que tu busques un conferencista experto en el sector y que organices una sesión de 2 o hasta 4 horas de conferencia. Y este justamente es un claro ejemplo de lo que ¡No se debe hacer!

Tu meta es descubrir y entender el problema real que genera una solicitud de entrenamiento para que puedas recomendar y construir la solución efectiva. Ten en mente que el propósito del entrenamiento es mejorar el desempeño en el trabajo y contribuir en las métricas de cumplimiento organizacional. Para ello te voy a presentar el modelo de Kirkpatrick, también conocido como “Los 4 niveles de evaluación del entrenamiento”. Este modelo te permitirá tener un marco de referencia cada vez que vayas a proponer o desarrollar una estrategia de entrenamiento.

Nivel 1 (Satisfacción):

Grado en el que los participantes consideran que la capacitación es favorable, atractiva y relevante para sus trabajos.

Para medir esto puedes utilizar un NPS o Net Promoter Score, con una pregunta muy sencilla: ¿De 1 a 10 recomendarías este curso a algún compañero tuyo?, o podrías preguntar si este curso logró resolver tus necesidades de entrenamiento y si recibiste la información adecuada, haciendo uso de una escala de likert de 1 a 5, donde 1 es totalmente en desacuerdo y 5 totalmente de acuerdo.

Nivel 2 (Aprendizaje):

Grado en el que los participantes adquieren el conocimiento, habilidades, actitud, confianza y el compromiso con base a su participación durante el entrenamiento.

Para medir este nivel típicamente se utiliza una evaluación al finalizar el programa. Esta evaluación puede realizarse con opciones de falso, verdadero, opciones múltiples, preguntas abiertas, casos de estudio, entre otros. Esto tiene el objetivo de medir el grado de comprensión, entendimiento y aprendizaje del entrenamiento recibido. Normalmente se realiza al finalizar las sesiones de estudio.

Muy probablemente has utilizado en varias ocasiones el nivel 1 y 2. Pero aquí es dónde se pone interesante el tema. Pues los niveles que siguen a continuación, el 3 y 4, son los que le interesan mucho más a la alta dirección de una compañía.

¿Por qué? La respuesta se debe a que a un gerente general o un accionista poco le interesa saber si a todo el mundo le gusto el conferencista, el curso online o el workshop; o si todos aprobaron la evaluación de certificación.  Él lo que quiere ver son resultados.

Continuemos con el nivel 3 …

Nivel 3 (Comportamiento):

Grado en el que los participantes aplican lo que han aprendido durante el entrenamiento cuando regresan a sus posiciones de trabajo.

De nada sirve que una persona haya pasado la evaluación y le haya fascinado el entrenamiento si no genera un cambio en el comportamiento. ¡Sería un esfuerzo en vano!

Por ejemplo, si se llevó a cabo un entrenamiento en administración del tiempo, 1 o 2 meses después de haber finalizado el curso se les envía a los participantes un cuestionario preguntándoles si a la fecha sienten que el tiempo les rinde más en un 10 o 20%, o si definitivamente mantienen la misma carga de trabajo. Si el entrenamiento fue en Excel, donde se explicó cómo crear tablas dinámicas, se les puede preguntar en un lapso de 15 días a un mes después si logran ahorrar en el día 15, 30 o 45 minutos en los reportes que realizan semanalmente gracias al uso adecuado de tablas dinámicas. La idea es medir si definitivamente mejora o no su nivel de productividad.

Estas mediciones permiten comprender si se logró un cambio en el comportamiento de las personas que recibieron el entrenamiento. Esto se puede llevar a preguntas relacionadas con el nivel de comunicación asertiva en un equipo de trabajo, en la percepción de liderazgo de algún gerente, o al desempeño de ventas del equipo comercial; depende del tipo de entrenamiento y el comportamiento que se espera cambiar o mejorar.

Este nivel es muy importante porque si las personas cambian sus comportamientos, cambian sus resultados y por ende se pueden impactar métricas e indicadores.

El nivel 4 ¡El más importante!

Nivel 4 (Resultados):

Grado en el que se producen los resultados esperados del programa y estos contribuyen al resultado más alto de la organización.

Típicamiente una organización con ánimo de lucro tiene el propósito de generar utilidades para sus accionistas. ¿Pero cómo se generan esas utilidades? La utilidad se puede aumentar en dos vías. Primero aumentando ventas y segundo reduciendo costos.

¿Cómo se aumentan las ventas? Un ejemplo puede ser entrenando al equipo comercial para que sea más efectivo y logre un mayor número de cierres. La forma de medirlo es con grupos de control. A un grupo se le brinda entrenamiento y al otro no. Estos grupos deben tener las mismas condiciones. Al finalizar, 6 o 12 meses dependiendo del ciclo de venta, se mide la diferencia de ventas entre un grupo y el otro. Si aumento en 5 o 10% significa que ese fue el impacto del entrenamiento.

Otra forma de aumentar las ventas es mejorando el servicio al cliente. Si se brinda entrenamiento al equipo encargado del servicio al cliente, mis clientes actuales van a estar satisfechos y esto hace que me compren más, reduciendo la tasa de pérdida de clientes por insatisfacción del servicio.

Nuevamente para este caso debemos usar grupos de control. Es decir, le voy a dar entrenamiento a un grupo de personas que brindan servicio al cliente o soporte a un grupo determinado de clientes y a otro grupo no le doy entrenamiento. De esta forma puedo medir al final de un periodo si el entrenamiento tuvo un impacto en recompras, es decir, en nuevos ingresos o en reducción de pérdida de clientes. Esto también lo puedo valorar en dinero que estoy dejando de perder.

En el segundo caso si hablamos de reducir costos se puede medir con varios indicadores. Por ejemplo, productividad.

¿El mismo equipo que tengo puede producir un 10 o 20% más? O ¿Puedo con menos recursos tener los mismos resultados?

Un ejemplo puede ser en el área de producción. Si entreno al equipo encargado de producir una línea de papas fritas en técnicas como Six Sigma, puedo lograr que produzcan más paquetes en menos tiempo, o menos imperfecciones en cada lote. Estos indicadores los puedo llevar ahorros en costos. Si reduzco costos mi utilidad aumenta.

Estos son algunos ejemplos de impacto en las métricas organizacionales. Es decir, las métricas que agregan valor al negocio. Por eso, siempre que vayas a estructurar un programa de formación ten en cuenta si el entrenamiento va a impactar a una métrica clave de negocio y en qué medida lo puede hacer. Es necesario que haya un indicador de medición.

Ahora, volvamos al principio cuando te hable de cuál NO era la forma de llevar a cabo un proceso de entrenamiento. La meta entonces es descubrir y entender el problema real que genera una solicitud de entrenamiento para que así puedas recomendar y construir una solución efectiva.

A continuación, te daré una herramienta con preguntas guías para entender y lograr medir cada uno de los niveles de Kirkpatrick. Estas preguntas son para hacerles a los solicitantes de capacitación con el fin de descubrir sus necesidades reales y diseñar correctamente el programa que satisfaga esas necesidades.

Nivel 4 – Resultados:

-¿Qué resultado quieres ver después de realizar la capacitación? ¿Qué clase de resultados te gustaría ver hoy en día?

-¿Qué haría de este programa un éxito ante tus ojos?

-¿Qué métricas podrían mejorarse a raíz de esta capacitación?

Nivel 3- Comportamiento:

-¿Exactamente, qué esperas que realicen los graduados del entrenamiento durante su trabajo como resultado del programa?

-¿Qué considerarías como un buen desempeño? ¿Hoy en día, en qué grado este nivel de desempeño está ocurriendo?

-¿Cómo puedes asegurar que tus graduados en el entrenamiento continúen en las siguientes etapas luego de la capacitación? (También, puedes hacerles estas mismas preguntas a los gerentes y supervisores)

Nivel 2 – Aprendizaje:

-¿Quieres conocer los resultados y otros tipos de datos relacionados con el aprendizaje obtenido durante el entrenamiento?

-¿Estás dispuesto a participar diseñando el entrenamiento y aprobando el contenido antes de deliberarlo? ¿Estás dispuesto a participar en la clase?

Nivel 1 – Satisfacción:

-¿Hasta qué punto estás interesado en saber lo que piensan los participantes acerca del programa de entrenamiento en sí?

Si eres del caso que hablábamos sobre el gerente comercial que solicitaba una conferencia, puede que luego de hacer estas preguntas te hayas dado cuenta que la empresa no está cumpliendo las metas y está un 30% debajo de la meta esperada en el año. Luego de analizar con mayor detalle observaste que el problema no está en el cierre de las ventas porque la tasa de conversión es muy alta, sino en la prospección de clientes potenciales. Por último, es posible que el problema se encuentre en una zona específica del país o en un país puntual. A partir de este entendimiento será más fácil estructurar un entrenamiento más asertivo.

En esta situación el indicador del nivel 4 sería cumplir con el 30% de ventas que no se ha cumplido a la fecha. El indicador del nivel 3 sería mejorar la capacidad del equipo comercial de un país o región específica para aumentar los clientes potenciales. El indicador del nivel 2 sería evaluar el resultado del entrenamiento por medio de Role Play´s, donde los asesores comerciales demuestren que han mejorado sus habilidades para prospectar con llamadas en frío, mensajes en frío y visitas en frío.

El indicador del nivel 1 consistiría en medir si el estudiante recomendaría el entrenamiento recibido a sus compañeros.

Una vez estructurado el 4 nivele, entendiendo cuál es la necesidad es claro que la mejor estrategia no es una conferencia de 2 horas, sino llevar a cabo un proceso de entrenamiento de varias semanas a un equipo focalizado de asesores comerciales de una geografía específica con mediciones semanales sobre el desempeño del equipo.

¡Recuerda! A la próxima vez que vayas a diseñar una estrategia de entrenamiento ten en cuenta esta breve guía para realizarlo. Todo proceso arranca con una primera iteración que no siempre sale bien, lo importante es aprender y mejorar a la siguiente. Esto fortalecerá tu proceso de capacitación.

 

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